十一
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彼得原理——升职加薪陷阱
各位同学，大家好！又到了周五了，感谢你阅读我分享的学习笔记。
如果你觉得我的分享让你有所收获，期待你在评论区发表，也希望大家能转发一下，让更多人一起共同学习进步。
这个星期我分享的学习笔记内容是“彼得原理”。
彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起，并称为西方管理学上的三大定律，二十世纪西方文化三大发现。
彼得原理概念的提出者，劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的温哥华，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得博士的著作《彼得原理》一书，详细地剖析了原理对人们的影响，以及如何应对。书中举了大量的例子，黑色幽默和反讽的手法说明这一问题的普遍性。
彼得原理其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得原理非常重要，它是理解层级组织的关键，也是理解整个人类文明结构的关键，因为人类社会就是由各种层级组织所构成的，都要受彼得原理的支配。
＊一个普遍的现象
工作上的不胜任随处可见，你注意到了吗？或许你我都注意到了。
我们可以看到自命消息可靠的权威人士，到头归咎于情况的难以掌握。一些上级的能力可能不如下属，一流的男朋友可能会晋升成二流的老公，二流的老公接着晋升成不合格的孩子他爹。
在这个复杂的社会里，对于不能胜任的情况，实际上我们也只能莫可奈何地耸耸肩而已。
书中举的例子：
有一名汽车修理厂的机修师，他热爱机械，特别会修汽车，不管什么疑难问题一看就会，很快就被提升为修理车间的工头。但是，当了工头以后，他还是动不动就撸起袖子拆引擎，本来该干这活儿的工人被晾在一边。还有一堆等着他分配任务的工人，也在一旁干等着。结果车间任务大量堆积，交货时间总是延迟。就这样，他从一个胜任的机修师晋升成了不胜任的工头。
许多人可能获得一、两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层。但新职位能胜任将使人有资格再度晋升。于是每个人——包括你和我——最后将由能胜任的阶层晋升到不胜任的阶层。
晋升引起的不胜任可以分成四个方面，分别是身体条件、社交能力、情感能力和智力能力。晋升的员工只要有一方面做得不好，就有可能在岗位上表现得不胜任。即使有的人非常努力，不停地超越自我，但随着他的不断晋升，他终究会达到自己能力的极限，进入不胜任状态。
所以，假使时间足够——同时假使层级组织里有足够的阶层——每个员工终将晋升到自己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。
然而总会有极个别能力超强的人有机会爬到系统的最高层，他们是不是就能一直胜任这个岗位呢？
这就会出现另外一种现象：
另一种不胜任在等着他们，叫做“强迫性不胜任”。
这种现象说的是，那些成功人士往往不会满足于已有的成就，而是执意要寻找更有挑战性的事情。既然已经升到顶了，那就跨界发展。而且越不擅长什么，就越想去干什么。于是，一流的演员偏偏要下海经商、一流的商人偏偏要弃商从政、一流的将军偏偏要当总统，结果很可能不成功。
或者说，他们是成功地从胜任领域跨界到了不胜任领域，这就是“强迫性不胜任”。
＊又一种普遍现象：
在层级组织中，不胜任的人通常可以留任，甚至有时候还能晋升，而一些能力突出的人却很可能被干掉。
这是为什么呢？
判断一个人是否胜任的两个标准：
第一种标准叫“产出”，也就是从一个人实际工作成果的质量、效率等方面来评价。
第二种标准叫“输入”，也就是从一个人是否服从安排、是否严格遵守组织的规章、制度、惯例等方面来评价。
问题是，到底该采用哪种标准呢？
对于组织的外部人士来说，比如公司的客户，他们只关心组织的产品和服务怎么样，用的是产出标准。同时，一个本身胜任工作的上级，也会用产出标准来评判部下。但是，如果上级本身处于不胜任的状态，他就会用输入标准来评判部下的表现。这样的上级认为，维持现状是最重要的，一个员工要是能遵守规定，那他就是胜任的。
还有一些出于种种原因又不能开掉他，于是只好一脚把他踢进高层了，可能是老板一手提拔上来的，为了证明自己一贯正确、不给自己打脸，或者，掌握了公司重要机密，为了不让他跳槽到竞争对手那里造成更大的麻烦，只好晋升他。这种被“一脚踢进高层”的晋升，彼得称之为“冲击式晋升”。这其实并不是真正的晋升，而是一种“冒牌晋升”。
能力突出的员工不但没有得到晋升，反而遭到了解雇，这是为什么呢？
原来，是因为他们“过分胜任”了。彼得认为，在一个组织里，绝大多数员工是在不胜任和胜任之间，另外还有极少数员工，属于过分不胜任或者过分胜任这两个极端，这两类人最容易被淘汰。
过分胜任的员工成绩太突出，不但构成了对平庸上级和同事的挑战，还可能会让组织本身陷入混乱。
有一名爱动脑筋的快递小哥，他精心安排自己的送货路线，用秒表算出通过每个红绿灯所需要的时间，每天提前两个小时就完成了工作。他利用这段时间看书充电，还热心地帮助别的快递员重新规划送货路线。结果，公司认定他不务正业，开除了事。
彼得的五条建议给那些想被提携的人，这些建议包括：寻找依靠、利用依靠、弃暗投明、灵活善变、获取多方庇护。
彼得曾说：许多人爬到梯子顶端，却发现梯子架错了墙。
但人的天性就是不断往上爬，所谓“人往高处走，水往低处流”。
我们想要向上爬其实也是十分困难，在现代社会，分工不仅是横向的，而且是纵向的。
如果你练的本事不对路，没有为自己的阶层上升预先储备能力，可能就会遇上所谓的“玻璃天花板”——挡住了你的上升通道，而你还看不见它——再努力也很难上升一步。
在不同的阶段，需要不同的才能。一个人的职业生涯，不是打一份工，很可能是打四份工，甚至更多。在每一个阶段，你都要脱胎换骨，适应完全不同的生态环境。别人过一生，你可能是过好几生。
一个人在层级上升时候至少需要三次能力变换。
第一次，从管理自我到管理他人。
在做最底层员工的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了。但是如果一旦开始带团队，需要的能力完全不一样。
时间分配要改变：必须开始减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助、鼓励下属上；要设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等等。
第二次，从一个“管理者”转变为一名“组织者”。
组织者就必须要有战略思维了。眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。
第一个是时间维度。现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来趋势。
第二个是空间维度。组织内的资源，是看得见的，但是组织外的资源那可就是汪洋大海了。
第三次，从“组织者”变成“决策者”。
决策者只有一个重点，就是判断。这个层次的思维模式和认知水平，又跟之前的完全不一样了。你关注的，应该是揣摩人心、局势和趋势。
决策者、判断者有一个天然的宿命，就是极其孤独。别人都是在行动，在提意见，只要做好自己该做的就行了。而决策者，要独自承担决策的后果和责任。这份压力，没法分担，也无处化解，必须一个人扛下来。
一个想当元帅的士兵，就不能只做一个好士兵了。别人在打一份工，而你要打四份，甚至更多；别人过一辈子，你要过四辈子。
否则，在你看来，这就叫怀才不遇；而在外部看，其实你遇到了自己的“玻璃天花板”。
今个星期分享的学习笔记就是这样了，期待各位的留言转发，你们的参与是最好的陪伴。同时需要说明的是本篇笔记的内容是我从不同地方看到并整理出来分享学习，如构成侵权等问题请联系我修改或删除，谢谢大家。
十一学习笔记
2019.9.20
知识来源：
MBA智库百科
得到
《彼得原理》
注：图片来源网络。
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