ingFang SC"; font-size: 16px; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">       各位同学，大家好！又到了周五了，感谢你阅读我分享的学习笔记。

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      如果你觉得我的分享让你有所收获，希望大家能转发一下，让更多人一起共同学习进步。往期的学习笔记可以在公众号内直接查阅。

     在上个星期学习了帕金森定律后，号称二十世纪西方文化三大发现的墨菲定律、彼得原理和帕金森定律，已经都分享了学习笔记。

      简单地用一句话回顾一下。

      彼得原理指我们的能力在向上一级后无法胜任新的位置。

      帕金森定律指组织的管理者让能力比自己弱的人当助手。

      墨菲定律指事情有变坏的可能，再小的可能性也会发生。

      具体的笔记内容同学们可以在公众号的历史笔记中查阅。

      现在进入这个星期我要分享的学习笔记“木桶理论”。

      木桶理论的提出者也是彼得原理的劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出的用于企业管理方面的原理，但是置身于商业、工业、行政、宗教、教育等事业木桶理论对其也有发挥的场地。

      核心内容：

      一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

      任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平  因此，整个社会与我们每个人都应思考一下自己的“短板”，并尽早补足它。

     若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。

     这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

     最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。

      木桶理论的八种演变。

     演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。

　　 企业进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

　　演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。

　　从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。

　　演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。

　　一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。

　　最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

　　演变四:木桶理论的动态演变。

　　在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。

　　其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。

　　储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点优势予以击破。这就是相对竞争优势。

　　演变五:木桶理论中水的使用演变。

　　作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。

　　同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

　　演变六：木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度。

　　木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。

　　演变七：木桶储水多少还取决于各块木板的厚度。

　　员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。

　　 演变八：木桶储水多少还取决于木桶底面的面积。

　　如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台，那么就会让员工束缚住了，失去了施展手脚的天地。 当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要他必须的空间。

      新时代个人应对木桶理论的四个原则：

      现在的企业发展趋势都是在构建生态系统，讲究分工合作，集中资源打造优势资源。

      企业对个人的要求也是专精人才，技能突出，长板明显，打造团体优势。

      a.短板已死。

      补短板的个人成长策略在今天已经失效。

      在互联网时代交互和分工非常简单、精细，很容易形成长板原理。

     当年管理学家提出短板原理，也强调的是一个组织的能力取决于最短的板，并不是个体。 组织补短板的方式恰恰是应用个人的长板而不是相反。

      b.发展长板。

      找到长板、发展长板，以长板为核心整合出一整套的技能组合，以这套组合为核心设计自己的职业生涯。

     大部分人在上面花的时间都不够。长板要好到让大家足以忽略或者忍受你的短板。

      c.底板重要。

      底板挺重要的如果没有底板，多少水都是白装。底板越大，长板能装的水也越多。

      什么是底板？在任何能力之下的底层能力——学习能力、思考分析能力、练习能力、自我管理能力、共情能力等。

     d.桶箍的作用。

     木板并不是就这么直接立起来的，桶子之间还有桶箍把木板紧紧并在一起。如果没有这个箍，木板之间会有水流下去，成篮子了。

      什么是箍？就是技能与技能之间的联系——你懂心理、懂表达，能不能把两者结合，变成复合型人才？你的各种能力、资源之间如何统合成为一个整体？这就是整合能力。

     所以我们要做的是：投资长板、管理短板、扩大底板、加强桶箍。

       全球化时代企业的转型。

　     互联网改变了商业逻辑，所有企业用长板合作，形成一个新的大桶，换句话说，你的短板都有神一样的队友来帮你补缺，而且，这些队友来自四面八方，碰撞出各种你想不到的合作。

      几年前，谁想到柳传志会卖桃子，潘石屹会卖苹果？他们以足够的个性为长板，自然能够吸引其他生产要素的附庸。但是，要吸引神队友来合作，你首先要有足够吸引他们的长板。所以，如何补短板不是关键，如何做长板才是。光做长板还不够，因为你的板虽然长，但不一定比别人的长。

     所以，一定要把长板做到极致。这和“杀鸡要用宰牛刀”的法则相似，但那里讲的是争夺最好的资源，而这里讲的则是把自己做到最好。

     事实上，在互联网时代，资源在大市场上分配，日益呈现出“马太效应”，极致的长板永远不缺其他资源的追逐，而平庸的短板却只能享受孤独。

      在网状经济时代，思考问题要有网络化的思维，通过建立生态系统来弥补自己的短板，分摊自己的成本，实现多方共赢，打造稳定的利益共同体。

      因此，企业在做转型的时候，就要发力于自己的强项，打造自身的长板，才能作为资源整合或者被整合的生态成员。

     今个星期分享的学习笔记就是这样了，期待各位的留言转发，你们的参与是最好的陪伴。

     本篇笔记的内容是我从不同地方看到并整理出来分享学习，如构成侵权等问题请联系我修改或删除，谢谢大家。          

                         十一学习笔记

                           2019.10.26

    知识来源：

    百度百科

    MBA智库百科

    得到《超级个体》

   《新零售》